第11章 共同愿景

 《第五项修炼》


  投入与奉献的准则

  对某件事投入,是一种极自然的过程。对你自己而言,它是导源于你对愿景真正的热忱,对别人而言,是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是:

  ●自己必须投入:如果你自己不投入,就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得到他人诚心的投入,顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是,它可能是未来不满的种子。

  ●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯:不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。

  ●让别人自由选择:你不必说服别人愿景的好处,其实当你劝服他人投入,反而常被视为意图左右他人,而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择,他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难,因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心,给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。

  然而在许多情况下,管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献,但是为了完成任务,必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属,我建议你不妨开诚布公表明需要遵从。你可以说:“我很了解你对于这个新方向或许不是由衷的赞同,但是在这个管理团体决定全心投入此一新方向的重要时刻,我需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象,也使得人们更容易做选择,经过一段日于,或许还会选择真正的投入。

  在投入与奉献这方面,管理者将要面对的最大难题是,所能做的实在非常有限,因为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境,却无法确保一定有投入的行动、奉献的境界则更难,任何勉强最多只会产生遵从。

  融入全业理念

  建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’,其他尚包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致,不仅无法激发真正的热忱,反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。

  这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题:“追寻什么?“、“为何追寻?”与“如何追寻?”

  ●追寻什么?追寻愿景,也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。

  ●为何追寻?企业的目的或使命,是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的;他们希望对这世界有所贡献。

  ●如何追寻?在达成愿景的过程中,核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时,期望全体成员在日常生活中的行事准则。

  这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。当松下的员工背诵公司的信条:“体认我们身为实业家的责任,促成社会的进步和福扯,致力于世界文化进一步的发展”,他们是在描述公司的存在宗旨;当他们唱着公司的社歌:“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”,他们也是在宣示公司的愿景。他们接受公司内部的训练计划,课程包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”,“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题,学习公司精心建构的价值观(松下将它们称为公司“精神价值”)。

  在汉诺瓦保险公司里,也因结合这三项企业基本理念,使得公司改头换面,从接近破产的边缘起死回生,后来更在产物与责任险业中遥遥领先。汉诺瓦的经验也说明愿景、价值观与使命三者之间的互相依存关系。

  欧白恩说:“我们开始体认到,事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈意念。如果工作本身与此相违,他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。但是我们也发现,仅是述说任务或目的是不够的,大家需要愿景来使目的更具体、更明确。我们必须学习如何具体描绘我们理想的组织。我对本公司有一个简单的愿景,那就是‘真正的优秀’。这几个字对我而言意义重大。它引导我构思一个组织,能以独特的方式服务顾客,保持品质优良之美誉不坠,并为员工创造一个独一无二的环境。”

  他又说:“核心价值观对于协助人们做日常性的决策是绝对必要的,因为目的很抽象,而愿景是长期性的,人们需要单一、清晰、易辨认的‘北极星’来引导日常决策的方向。但是核心价值观只有化成具体行为之后才有用。譬如,我们的核心价值观之一的‘开放’,最后须在互相信任与支持的整体脉络中,以反思与探询的技巧实践。”

  恐惧与希望

  “我们想要的是什么?”与“我们想要避免什么?”是不同的。事实上在我们的内心里,负面的愿景或许比正面的愿景更为常见。许多组织只有在生存受到威胁时才会真正团结起来;例如濒临被购并、破产、失去市场占有率、连连亏损等问题时,才开始采取行动,迎击难题。负面的愿景在公共政策上更常见;“反毒品”、“反烟草”、“反战”,或“反核”等层出不穷的社会运动,便是显明的例子。

  负面的愿景往往限制了组织的发展,原因有三。第一,原本能够用来建立新事物的动力,转而用在防止不想要的事物上。第二,负面的愿景微妙地在人群中造成无力感;人们可能因此变得不在乎,只在受到严重威胁时才会团结起来。第三,负面的愿景无可避免的都只有短期效果;威胁继续存在,就能激励组织,然而一旦威胁消除,组织的愿景与能量也跟着消失。

  能够激励组织的基本能量有两种:恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发;推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化,但是希望能成为持续学习与成长的泉源。

  忠于真相

  在第九章(“自我超越”)中我已强调,单有个人愿景,并不足以造成更有效的创造力。创造性张力是关键,它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿景,同时看清现况的真相。

  这个原则对组织而言同样成立。学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景,而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。

  佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言:“只需要看它的坏消息向上传递的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特质:对于错误快速反应,断然改过,并从中记取教训。例如在六十年代初期,IBM为追求一个大胆的愿景,而展开一系列非比寻常的实验。它把资产、名誉和在电脑业界领导的地位,下注在一个极端新颖的概念上:一系列相容的电脑系统;其应用范围极广,从最精密复杂的科学到一般中小企业的通用科技。

  结果这部被寄予厚望的机器才卖掉几部。1961年5月,IBM的最高执行主管华生(Tom Watson)果断地结束这个计划。对他而言,没有什么选择的余地,因为这部机器无法让顾客满意,甚至无法达成原先保证规格70%以上的顾客满意度。在几天之后,华生坦承他们所犯的最大错误:“我们登上本垒,然后指着中外野的看台,在挥臂投球时,才发觉并非是全垒打,而是一个又高又远的界外球。我们以后一定会对我们的承诺更为小心。”

  经历以上的失败经验,3年以后,IBM推出360系统,这个系统证实是IBM往后10年突破性成长的基础。

  共同愿景与系统思考

  尽管许多愿景潜力无限,但却从未生根和广为扩散,这是因为在中途出现了一些“成长上限”的结构,抑制了新愿景背后的动能。了解这些结构,对于坚持愿景的过程有很大的帮助。

  愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论得愈多,愿景就愈清晰,人们也就开始热衷于追求愿景的好处。因此,很快的,愿景经由沟通以逐渐增强的螺旋扩散开来,如图11—1所示。在追求愿景的初期若能成功,热忱也能够被逐渐增强。

  为何许多愿景都夭折?

  如果以上的增强环路不受限制,将使愿景愈来愈清晰,会有更多的团体成员愿意为愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用,使这个良性循环慢下来。

  当更多人涉入,不同的见解曾使愿景的焦点分散,并产生无法掌握的冲突,建立愿景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同,那些未立即赞同正在成形的共同愿景的人,是否必须改变他们的看法?他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响?他们是否觉得自己的愿景无足轻重?如果上述任一问题的回答为“是”时,“投入”的过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下,分崩离析而终告停止。

  缺乏探询与调和分歧的能力

  这是典型“成长上限”的结构,在这个结构中,追求愿景的热忱不断成长的增强环路,牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路,而抑制了愿景的扩散过程。

  让我们参看图11—2,循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路,从顶端:当热忱建立后,更多人谈论到愿景,看法的分歧性也因此提高,导致人们所表达的愿景互有冲突。如果不容许其他人表达不同的看法,则极端化作用增强,降低共同愿承的清晰度,并抑制热忱的升高

  在成长上限的结构里,杠杆点通常在了解限制因素:找出造成限制过程的原因。在这个结构中,限制因素是探究不同愿景,以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发展出这种调和分歧的能力,个人愿景的分歧将逐渐扩大。

  除去这个限制最重要的技巧,是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”技巧。实际上,建立愿景的过程是一连串探询的过程,主要目的在廓清我们真正想要创造的未来;如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程,它至多只会产生遵从,决不是奉献。

  然而透过探询的过程来扩散远景,并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的,愿景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景,才有可能逐步将个人愿景,汇集而成更大的共同愿景,这就是全象摄术的原理。未能保持创造性张力而气馁

  愿景的实现过程中,会遭遇到一些不易解决的困难,而使人们感到气馁,这也是造成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性,愈能察觉愿景与目前现况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度,因此造成热忱的衰退;“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”,如图11—3所示。

  在这个结构中,限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力,这也是“自我超越”的中心原理;这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓励“自我超越”的组织,很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。

  专注于愿景的时间不足

  当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时,会相对的使可用于实现愿景的时间减少,而失去对于愿景的专注,也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专注于愿景的时间与精力不足,如图11—4所示。

  这个结构的杠杆点在于能够找出方法,减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力,或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想;虽然这种方式往往是必要的,却难以避免形成两个完全无法支援的阵营。譬如,在八十年代初期,开发麦金塔电脑的小组,几乎与苹果电脑公司其余的人完全不相往来,后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开的结果产生一个突破性的产品——麦金塔,但是也造成组织内部的严重不和,使得苹果电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。破坏了一体关系

  最后,如果大家忽略他们彼此连成一体的关系,愿景也会凋零。这也就是为什么愿景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么?”并在原本的愿景之外,产生另一种愿景时,往后继续进行的交谈品质,以及想要透过这项交谈提升的关系,都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一,原本是来自希望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是,这样的连结需要时时悉心照应,否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重,团体的凝聚力便会分崩离析,导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时,团体成员便不再产生对愿景的真正热忱,如图11—5所示。

  当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时,应仔细检视“时间”和“技能”,因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫,可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听;如果大家对如何进行这样的交谈,以及应以什么方式分享彼此的愿景才不致于产生分歧的愿景,欠缺熟练的技能,彼此的一体关系就受到破坏。

  建立共同愿景的沃土:系统思考

  如果没有系统思考的配合,建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物,系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。

  近年来,有许多领导者赶搭愿景列车,他们拟定了企业愿景及任务宣言。他们努力使每个人投入愿景。然而,所期望的生产力与竞争力却经常无法达成。这个现象导致许多人对愿景不再感兴趣。

  只要愿景是审慎地发展出来的,问题通常不是出在共同愿景本身,而在于我们对目前情况被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来,愿景才会变成一股生命力。然而,由前所说,我们应可体认,共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理者尚未能实际体认到的系统结构及杠杆点,以致于他们不知道该从何处着手改善问题,而以为自己的问题是由“外面”的某些人或“系统”所造成的。

  多数主管不会坦白承认具有这样的想法,因为一般总认为良好的管理者应有主动因应的能力,并对任务负责。对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性,会被看作问题人物。

  然而,过分乐观的预期,基本上也是属于一种反应式的思考,它是由于缺乏整体观点的片段思考所导致的,对事件的单点反应,而非根本创造性的改变。事件导向只会排除真正的愿景,而留下空洞的“愿景宣言”。

  但是当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况,适合建立愿景的一片沃土就开发出来了,也培养出一个新的信心来源,这个信心来源是由于更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。正如一位刚受完系统思考训练的主管所指出的,他的最大收获是:“发现自己目前拥有的真相,只是好几种可能真相之中的一种。”

  波尔顿(Bart Boltan)是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管,1981年,他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻底转变。但是我们都看出,根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容都是关于‘如何做’,但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正值得追求的结果:透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术,就算不是第一家,我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴奋不已,心里老是想着这个构想的意义,好几天都睡不着。

  但在1981年,没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围;我们能够在电脑之间传送档案,但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在发展,但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器,但是不敢想能将100部机器互相连线,更不用说成千上万部机器。回想过去,就如同胄尼迪宣布把人送上月球时,感到对登陆月球的一无所知,我们对自己的构想是否能实现也存疑,但是我们知道它是对的。”

  波尔顿与他的“同志”并未掌握有追求这个构想的权限,但是他们无法停上想它。1981年11月他写下一篇短文,并在幕僚会议上读给所有资讯系统的高级人员听。在短文中他说,未来的组织将涉及新的技术,将把资讯当成一项资源,正如同组织过去把资本与人力看成是资源一样,而且网络将把所有功能结合起来。“当我读完时,静得就像在教堂里,没有人说话,我真以为自己搞砸了。我的老板克劳福(Al Crawford)是资讯系统的主管,他建议大家休息10分钟。出乎意料的,资讯系统的高阶人员只希望知道:‘我们要怎样推动它?我们如何使它成真?’我回答:‘这必须是你们的愿景,不是我的,否则它将永远不可能实现。’”

  波尔顿认为:“这些在高位的家伙必须投入,而我的工作是协助他们领导,吸引他人加入,使他们变成传递讯息的人。”资讯系统的一个小组主管准备了一套幻灯片,用来向全公司推广他的构想。他提出一个把公司连接起来的图象。波尔顿说:“这成了一件令人无比兴奋的事情,看着愿景建立起来,每个人都提供新的意见,将它去芜存菁,并使它具有生命,我们开始谈到‘环绕全球的铜线’。”

  这个部门的主管在1982年亲自向所有迪吉多公司主要部门的幕僚作幻灯片展示,筹划人员开始掌握可以做什么,然后组织拟订了五个计划来处理“如何做”的问题:网络计划、资料计划、办公室自动化计划、设备计划与应用计划。迪吉多在1985年建立了第一个网络,到1987年已有超过1万部的电脑连线。今天,迪吉多公司在超过50个国家中有600个以上的据点,总共超过4万3千部的电脑互相以网络连接。迪吉多公司如今被专家们看成是“网络化组织”的开路先锋之一。而且“网络化组织”成为迪吉多公司行销策略的基本诉求主题。

  学习聆听

  组织顾问基佛(Charlie Kiefer)说:“尽管愿景令人振奋,但建立共同愿景的过程却未必都是这么迷人。善于建立共同愿景的管理者,是以日常用语谈论这个过程,以与日常生活交织在一起。”就如欧白恩所说的:“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群,而是在处理日常任何问题时,心中不离自己的愿景。”

  在团体中,要达到彼此的愿景真正的分享及融汇,不是一蹴可就的。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。经验告诉我们,愿景若要能够真正共有,需要经过不断的交谈,如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想,并学习如何聆听其他的梦想,在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。

  聆听往往比说话还难,尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法,这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景,而是必须先让多样的愿景共存,并用心聆听,以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。就像一位成功的企业领袖所形容的:“我的工作,基本上就是在倾听组织想要说些什么,然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。”

  我愿中有你·你愿中有我

  很少主题能够像“奉献”(commitment)这样深获今日管理者的青睐。以美国社会为例,美国的管理者有鉴于研究显示大多数美国工人奉献感很低,又听到许多国外竞争者的工作团体奉献精神的故事,他们转而采取所谓的“奉献管理”、“高奉献工作系统”以及其他方法。然而,在今天的组织中,真正的奉献仍然少有。依我们的经验,90%被认为是奉献的,事实上只是“遵从”(compliance)。

  今天的管理者常以交易的心情要员工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品,我付出,你获得。然而付出(selling)的行为与“投入”(enrolling)的行为背后有着很大的差异。付出的行为会因为“价格”而改变,投入的行为则含有自由选择的意思。

  以基佛的话来说,“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”,“奉献是形容一种境界,不仅只是投入,而且心中觉得必须为愿景的实现负。全责任。”我能够彻底投入你的愿景,或真心希望你的愿景实现,然而,它仍然是你的愿景。在你需要我的时候,我会采取行动,但是我不会把自己醒着的时间花在寻思下一步该怎么做。
  譬如参与某些社会活动的人,必须有真正的意愿和对这些活动有衷心的支持,活动的意义及功效才能彰显。投入的人会每年捐一笔款或全心支持许多活动。奉献的人将做一切为了实现愿景所必须做的事情。愿景的驱力使他们展开行动,有人以“生命意义的来源”描述这个能使人们奉献并实现愿景的强大能量。

  在现今的组织中,真正投入的人只有少数,而真正奉献的人则更少,大多数的人仍在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走,他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都有某种程度的支持,但是,他们并非真正地投入或奉献。

  遵从常被误认为是投入及奉献,部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要求,以致不知道如何识别真正的奉献。另外,遵从有数个层次,有些层次的遵从会使得某些行为看起来非常类似投入和奉献。以下便以几个层级来说明,成员对组织共同愿景的支持程度:

  奉献:衷心向往之,并愿意创造或改变任何必要的“法则”(结构性的),以全心全意地实现它。

  投入:衷心向往之,愿意在“精神的法则”内做任何事情。

  真正遵从:看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情,或做得更多。遵从明文规定,像个“好战士”。

  适度遵从:大体上,看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情,但仅此而已。是个“不错的战士”。

  勉强遵从:未看到愿景的好处,但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事,但也会让人知道,他不是真的愿意做。

  不遵从:看不到愿景的好处,也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心,我就是不干。”

  冷漠:既不支持也不反对愿景。既不感兴趣,也没有干劲。“下班时间到了吗?”

  有个比喻可说明对愿景所持的态度不同,则表现出不同的行为。在今天,美国各州的车速限制大多数是55英里,一个真正遵从的人开车从不超过55英里。一个适度遵从的人,会开到60到65英里,因为在大多数的州,只要在65英里以内就不会接到罚单。勉强遵从的人会开在65英里以内,但却不断地抱怨。一个不遵从的驾驶者会把油门踩到底,并且尽量设法避开交通巡逻警察。另一方面,一个真正衷心选择保持安全速限的人,开车时会保持55英里这个速度,即使它不是法律上规定的速限。

  在多数的组织里,大部分的人对于组织的目标与基本法则,仍然远在适度的、或至多真正遵从的境界。他们遵照计划进行,也诚心诚意想要有所贡献。那些勉强遵从的人会做,但不尽力,且只想证明这本来就是行不通的。而不遵从的人常是计划的阻力,他们反对组织的目标或基本法则,并且以不行动抗议,让人知道他们站在反对的立场。

  各种不同程度的遵从,其间的差异很难察觉。最常发生混淆的是,真正的遵从常被误认为是投入或奉献。典型的真正遵从的“好战士”会心甘情愿地做任何期望他做的事情。“我信任在愿景背后的人;我会尽心尽力做任何必须做的事,或做得更多”。甚至连真正遵从的人,通常也认为自己是奉献,事实上,他的确是奉献的,但只是奉献自己成为“团体的一分子”,而不是为了愿景。

  其实,从工作上的行为表现来看,是很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献。一个由真正遵从的人所组成的组织,在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。遇到真正遵从的人,你用不着第二次告诉他们该做什么,他们会立即设法回应。他们的态度与行为是积极的,如果被要求“自动自发”与“预先因应”(proactive)去达成高绩效的目标时,他们也会如此做。总之,对于真正遵从的人而言,不论正式或非正式的、有形或无形的规则,他们都会由衷地奉行不逾。  更上一层楼

  然而,遵从与奉献之间还是有很大差别的,奉献的人全身带着一股能量、热情与兴奋,这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。奉献的人不会只是墨守游戏规则,他要对这个游戏负责,如果游戏的规则妨碍他们达成愿景,他会设法改变规则。当一群人真正奉献于一个共同愿景时,将会产生一股惊人的力量,他们能完成原本不可能完成的事情。

  普立策得主纪德(Tracy Kidder)曾经报导过关于数据通用公司(Data General)的产品开发小组,在不可思议的短时间内,开发出具有突破性新电脑的事迹。我在几年之后亲自访问到该小组的领导人韦思特(Tom West)。他说当时他们整个计划中某项关键软体的发展进度落后好几个月,负责该部分的三位工程师那天傍晚来到办公室,第二天早上离开时,他们竟然在那晚完成了近三个月的工作,实在令人难以置信。这绝不是韦思特要求他们如此的,而是由于他们自己真心想要实现这份愿景,这也就是真正的投入或奉献与遵从的差别所在。

  有时真正的愿景很难让人具体地体认它的可能性。有一家商品公司的执行副总,深切地希望该公司能从传统的组织转变成全新的组织形态。他开始发展新的企业愿景与主动全心投入的精神,然而经过一整年的努力,大家还是被动地听命行事。这时他发现更深一层的问题,许多人在整个生涯中从未被要求对任何事全心投入,而只是被要求遵从,这是他们仅有的心智模式。无论他如何说明发展的真正愿景与真正的投入,都起不了什么真正的作用涸为人们的心智模式依然使他们只听到如何遵从。一旦有此发现,这位执行副总开始改变方式,他发起了一项“追求健康”计划,因为他假设人们至少可能会真心投入自身健康的追求吧。一段日子之后,有些人做到了,并开始体认在工作上真正的投入与奉献是可能的,从而开启了一窥此愿景的一扇小窗。

  传统的组织并不在乎人们是杏真正的投入或奉献,整个指挥与控制的组织层级只要求遵从。今天许多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉献,实际上,这样做最多只能使人们在遵从的阶梯上再往上爬一层而已。

  投入与奉献的准则

  对某件事投入,是一种极自然的过程。对你自己而言,它是导源于你对愿景真正的热忱,对别人而言,是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是:

  ●自己必须投入:如果你自己不投入,就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得到他人诚心的投入,顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是,它可能是未来不满的种子。

  ●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯:不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。

  ●让别人自由选择:你不必说服别人愿景的好处,其实当你劝服他人投入,反而常被视为意图左右他人,而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择,他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难,因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心,给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。

  然而在许多情况下,管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献,但是为了完成任务,必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属,我建议你不妨开诚布公表明需要遵从。你可以说:“我很了解你对于这个新方向或许不是由衷的赞同,但是在这个管理团体决定全心投入此一新方向的重要时刻,我需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象,也使得人们更容易做选择,经过一段日于,或许还会选择真正的投入。

  在投入与奉献这方面,管理者将要面对的最大难题是,所能做的实在非常有限,因为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境,却无法确保一定有投入的行动、奉献的境界则更难,任何勉强最多只会产生遵从。

  融入全业理念

  建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’,其他尚包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致,不仅无法激发真正的热忱,反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。

  这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题:“追寻什么?“、“为何追寻?”与“如何追寻?”

  ●追寻什么?追寻愿景,也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。

  ●为何追寻?企业的目的或使命,是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的;他们希望对这世界有所贡献。

  ●如何追寻?在达成愿景的过程中,核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时,期望全体成员在日常生活中的行事准则。

  这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。当松下的员工背诵公司的信条:“体认我们身为实业家的责任,促成社会的进步和福扯,致力于世界文化进一步的发展”,他们是在描述公司的存在宗旨;当他们唱着公司的社歌:“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”,他们也是在宣示公司的愿景。他们接受公司内部的训练计划,课程包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”,“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题,学习公司精心建构的价值观(松下将它们称为公司“精神价值”)。

  在汉诺瓦保险公司里,也因结合这三项企业基本理念,使得公司改头换面,从接近破产的边缘起死回生,后来更在产物与责任险业中遥遥领先。汉诺瓦的经验也说明愿景、价值观与使命三者之间的互相依存关系。

  欧白恩说:“我们开始体认到,事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈意念。如果工作本身与此相违,他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。但是我们也发现,仅是述说任务或目的是不够的,大家需要愿景来使目的更具体、更明确。我们必须学习如何具体描绘我们理想的组织。我对本公司有一个简单的愿景,那就是‘真正的优秀’。这几个字对我而言意义重大。它引导我构思一个组织,能以独特的方式服务顾客,保持品质优良之美誉不坠,并为员工创造一个独一无二的环境。”

  他又说:“核心价值观对于协助人们做日常性的决策是绝对必要的,因为目的很抽象,而愿景是长期性的,人们需要单一、清晰、易辨认的‘北极星’来引导日常决策的方向。但是核心价值观只有化成具体行为之后才有用。譬如,我们的核心价值观之一的‘开放’,最后须在互相信任与支持的整体脉络中,以反思与探询的技巧实践。”

  恐惧与希望

  “我们想要的是什么?”与“我们想要避免什么?”是不同的。事实上在我们的内心里,负面的愿景或许比正面的愿景更为常见。许多组织只有在生存受到威胁时才会真正团结起来;例如濒临被购并、破产、失去市场占有率、连连亏损等问题时,才开始采取行动,迎击难题。负面的愿景在公共政策上更常见;“反毒品”、“反烟草”、“反战”,或“反核”等层出不穷的社会运动,便是显明的例子。

  负面的愿景往往限制了组织的发展,原因有三。第一,原本能够用来建立新事物的动力,转而用在防止不想要的事物上。第二,负面的愿景微妙地在人群中造成无力感;人们可能因此变得不在乎,只在受到严重威胁时才会团结起来。第三,负面的愿景无可避免的都只有短期效果;威胁继续存在,就能激励组织,然而一旦威胁消除,组织的愿景与能量也跟着消失。

  能够激励组织的基本能量有两种:恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发;推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化,但是希望能成为持续学习与成长的泉源。

  忠于真相

  在第九章(“自我超越”)中我已强调,单有个人愿景,并不足以造成更有效的创造力。创造性张力是关键,它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿景,同时看清现况的真相。

  这个原则对组织而言同样成立。学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景,而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。

  佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言:“只需要看它的坏消息向上传递的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特质:对于错误快速反应,断然改过,并从中记取教训。例如在六十年代初期,IBM为追求一个大胆的愿景,而展开一系列非比寻常的实验。它把资产、名誉和在电脑业界领导的地位,下注在一个极端新颖的概念上:一系列相容的电脑系统;其应用范围极广,从最精密复杂的科学到一般中小企业的通用科技。

  结果这部被寄予厚望的机器才卖掉几部。1961年5月,IBM的最高执行主管华生(Tom Watson)果断地结束这个计划。对他而言,没有什么选择的余地,因为这部机器无法让顾客满意,甚至无法达成原先保证规格70%以上的顾客满意度。在几天之后,华生坦承他们所犯的最大错误:“我们登上本垒,然后指着中外野的看台,在挥臂投球时,才发觉并非是全垒打,而是一个又高又远的界外球。我们以后一定会对我们的承诺更为小心。”

  经历以上的失败经验,3年以后,IBM推出360系统,这个系统证实是IBM往后10年突破性成长的基础。

  共同愿景与系统思考

  尽管许多愿景潜力无限,但却从未生根和广为扩散,这是因为在中途出现了一些“成长上限”的结构,抑制了新愿景背后的动能。了解这些结构,对于坚持愿景的过程有很大的帮助。

  愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论得愈多,愿景就愈清晰,人们也就开始热衷于追求愿景的好处。因此,很快的,愿景经由沟通以逐渐增强的螺旋扩散开来,如图11—1所示。在追求愿景的初期若能成功,热忱也能够被逐渐增强。

  为何许多愿景都夭折?

  如果以上的增强环路不受限制,将使愿景愈来愈清晰,会有更多的团体成员愿意为愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用,使这个良性循环慢下来。

  当更多人涉入,不同的见解曾使愿景的焦点分散,并产生无法掌握的冲突,建立愿景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同,那些未立即赞同正在成形的共同愿景的人,是否必须改变他们的看法?他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响?他们是否觉得自己的愿景无足轻重?如果上述任一问题的回答为“是”时,“投入”的过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下,分崩离析而终告停止。

  缺乏探询与调和分歧的能力

  这是典型“成长上限”的结构,在这个结构中,追求愿景的热忱不断成长的增强环路,牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路,而抑制了愿景的扩散过程。

  让我们参看图11—2,循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路,从顶端:当热忱建立后,更多人谈论到愿景,看法的分歧性也因此提高,导致人们所表达的愿景互有冲突。如果不容许其他人表达不同的看法,则极端化作用增强,降低共同愿承的清晰度,并抑制热忱的升高

  在成长上限的结构里,杠杆点通常在了解限制因素:找出造成限制过程的原因。在这个结构中,限制因素是探究不同愿景,以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发展出这种调和分歧的能力,个人愿景的分歧将逐渐扩大。

  除去这个限制最重要的技巧,是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”技巧。实际上,建立愿景的过程是一连串探询的过程,主要目的在廓清我们真正想要创造的未来;如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程,它至多只会产生遵从,决不是奉献。

  然而透过探询的过程来扩散远景,并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的,愿景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景,才有可能逐步将个人愿景,汇集而成更大的共同愿景,这就是全象摄术的原理。未能保持创造性张力而气馁

  愿景的实现过程中,会遭遇到一些不易解决的困难,而使人们感到气馁,这也是造成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性,愈能察觉愿景与目前现况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度,因此造成热忱的衰退;“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”,如图11—3所示。

  在这个结构中,限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力,这也是“自我超越”的中心原理;这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓励“自我超越”的组织,很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。

  专注于愿景的时间不足

  当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时,会相对的使可用于实现愿景的时间减少,而失去对于愿景的专注,也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专注于愿景的时间与精力不足,如图11—4所示。

  这个结构的杠杆点在于能够找出方法,减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力,或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想;虽然这种方式往往是必要的,却难以避免形成两个完全无法支援的阵营。譬如,在八十年代初期,开发麦金塔电脑的小组,几乎与苹果电脑公司其余的人完全不相往来,后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开的结果产生一个突破性的产品——麦金塔,但是也造成组织内部的严重不和,使得苹果电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。破坏了一体关系

  最后,如果大家忽略他们彼此连成一体的关系,愿景也会凋零。这也就是为什么愿景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么?”并在原本的愿景之外,产生另一种愿景时,往后继续进行的交谈品质,以及想要透过这项交谈提升的关系,都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一,原本是来自希望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是,这样的连结需要时时悉心照应,否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重,团体的凝聚力便会分崩离析,导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时,团体成员便不再产生对愿景的真正热忱,如图11—5所示。

  当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时,应仔细检视“时间”和“技能”,因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫,可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听;如果大家对如何进行这样的交谈,以及应以什么方式分享彼此的愿景才不致于产生分歧的愿景,欠缺熟练的技能,彼此的一体关系就受到破坏。

  建立共同愿景的沃土:系统思考

  如果没有系统思考的配合,建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物,系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。

  近年来,有许多领导者赶搭愿景列车,他们拟定了企业愿景及任务宣言。他们努力使每个人投入愿景。然而,所期望的生产力与竞争力却经常无法达成。这个现象导致许多人对愿景不再感兴趣。

  只要愿景是审慎地发展出来的,问题通常不是出在共同愿景本身,而在于我们对目前情况被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来,愿景才会变成一股生命力。然而,由前所说,我们应可体认,共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理者尚未能实际体认到的系统结构及杠杆点,以致于他们不知道该从何处着手改善问题,而以为自己的问题是由“外面”的某些人或“系统”所造成的。

  多数主管不会坦白承认具有这样的想法,因为一般总认为良好的管理者应有主动因应的能力,并对任务负责。对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性,会被看作问题人物。

  然而,过分乐观的预期,基本上也是属于一种反应式的思考,它是由于缺乏整体观点的片段思考所导致的,对事件的单点反应,而非根本创造性的改变。事件导向只会排除真正的愿景,而留下空洞的“愿景宣言”。

  但是当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况,适合建立愿景的一片沃土就开发出来了,也培养出一个新的信心来源,这个信心来源是由于更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。正如一位刚受完系统思考训练的主管所指出的,他的最大收获是:“发现自己目前拥有的真相,只是好几种可能真相之中的一种。”
 

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第十章 思想对事实的适应和思想的相互适应 - 来自《认识与谬误》

第一节   观念通过以充分的准确性描绘事实而逐渐地适应它们,以便满足生物学的需要。准确性并不比即时的利益和环境所要求的更多一些,但是,由于这些随情况不同而变化,因而适应的结果并不完全匹配。生物学的利益进一步导致描绘的相互矫正,从而以最佳的和最有利的方式调整偏离。这个要求被恒久性原理和观念充分分化原理的结合所满足。观念适应事实和观念相互适应这两个过程,实际上不能被截然分开。如果头一批感觉印象已经部分地由有机体的天生协调迟早决定,那么后者则受到早先一个的影响。因此,观念对事实的适应几乎总是被观念……去看看 

第廿三章 论主权者的政务大臣 - 来自《利维坦》

在上一章中,我已经讨论了国家中(与人体)类同的部分,本章所要谈的是官能部分,也就是政务大臣。     政务大臣是主权者(不论是君主还是议会)用于任何事务并在该事务中有权代表国家人格的人。具有主权的人或会议都代表着两重人格,用更普通的话来说便是具有两重身分,一重是自然的身分,另一重是政治的身分。由于君主不但具有国家的人格,而且具有自然人的人格:一个主权会议也不但具有国家人格,而且具有会议的人格;所以以自然身分充当臣仆的人便不是政务大臣,只有管理公共事务的人才是政务大臣。因此在贵族或民主国家中,议会的门房、卫兵……去看看 

休谟自传 - 来自《人类理解研究》

一个人写自己的生平时,如果说得太多了,总是免不了有追求虚荣之嫌,所以我的自传要力求简短。人们或者认为我擅自来写自己的生平,那正是一种虚荣;不过这篇叙述文字所包含的除了关于我自己著作的记载而外,很少有别的;而且我的一生也差不多是消耗在文字生涯中的。此外,我的大部分著作的初次成功也并不足为虚荣的对象。  我是在1711年旧历4月26日(译者按:18世纪旧历比新历早11天)在爱丁堡出生的。我的家世不论在父系方面或母系方面都是名门。我父亲的家属是何谟伯爵,或休谟伯爵家属的一支;至于我的祖先们,则历代以来曾经领有过我兄弟所……去看看 

第四章 航空之路(一) - 来自《战争赌徒山本五十六》

死神插上铁翅膀,长空万里皆战场;    山本慧眼履新职,航空路上勇于创。   话说有了几年海外经历的山本五十六,对欧美海军的发展情况了如指掌。在欧美的考察研修,使他认识到无论从日本海军本身的实力还是日本经济的整体实力,日本都无法和英美相抗衡,但日本在一战后急剧的扩张要求,像一架飞跑的战车推动着日本在太平洋和美国角逐,日美矛盾又无法避免。敢于正视现实的山本,在认识到日本的实力与其所要达到目的的矛盾后,没有束手待毙,等待观望,而是从世界军事技术的发展中寻找弥补日本海军实力的办法。这一办法,终于在一战后日益发……去看看 

第七章 黑雨滂沱 4、艺篁馆里,曾国藩纵论天下人物 - 来自《曾国藩 第3部 黑雨》

曾国藩上上下下地梳理着长须,沉思良久,才慢慢地说:“月旦人物,从来非易,身处高位之人,一言可定人终生,故对这类话尤须谨慎。我向来不轻易议论别人,即因为此。今日晤谈,非比寻常,有些话再不说,恐日后永无机会了。不过,我也只是随便说说,你听后记在心里就行了,不必把它作为定评,更不要对旁人说起。当今海内第一号人物,当属在西北的左季高。此人雄才大略,用兵打仗,自是第一好手;待人耿直,廉洁自守,亦不失为一良友贤吏。但喜出格恭维,自负偏激,这些毛病害得他往往吃亏,而他自己并不明白。金陵收复后,他不与我通往来,后人也许以为我们凶终隙末。……去看看