1.建立解决方案

 《麦肯锡方法》

像麦肯锡的所有事情一样,公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时,他们知道,自己的解决办法会是:

以事实为基础

严格的结构化

以假设为导向

在本章中,你将确切地把握这三个特征的含义是什么,以及你如何能够在自己的企业里运用它们。

事实是友善的

事实是你用以铺就解决措施之路的砖石,事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实。
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在麦肯锡公司,解决问题是从事实人手的。在进行项目的第一天,团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理,收集到足够的事实,以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后,团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定(这是在完成了适当的分析之后)。

当你开始在麦肯锡工作的时候,收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前SEM所观察到的:

当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后,剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析,与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。

为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位?这有两方面的原因。首先,事实弥补了内在的直觉的缺乏(见第2章"……但每一位客户都是独一无二的")。大多数麦肯锡顾问都是通才,他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高,他们会对很多事情非常了解。但是,即便是到了这个水平,他们的所知还是不如实际工作人员,比如说,在对易腐食品的库存管理实践方面,他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题,也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的办法(尽管他们也可能比较善于审视事实),但麦肯锡则必须先看事实。

其次,事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加人公司的时候,一名典型的"咨询顾问"'应该是其所在院校的名列前茅的毕业生(至少在美国是如此),在一家大公司工作过两到三年,而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中,他们也许得向一家名列《财富》50强的首席执行官提交自己的分析报告,而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的,除非有足够份量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言,情况也一样。

尽管(或者也许是因为)事实很有威力,许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看得太清楚的话,他们--或者是他们上面的某些人--有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要他们不去看,那些令人讨厌的事实就会烟消云散,但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方,终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实,利用事实,但不要害怕事实。
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对MECE泰然处之
在解决商业问题域者其他任何问题)的时候,要把你的思路理清楚,在避免困惑及纠缠不清的同时,你的思考还必须是完整的。
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MECE(读作"me-see")代表"相互独立,完全穷尽"。在麦肯锡,这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加人公司的那一刻起,MECE就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件(包括内部备忘录L每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是"相互独立,完全穷尽"的。问任何一位麦肯锡"校友",在公司解决问题的办法中,他们对什么印象最深?他们会告诉你:"MECE,MECE,MECE。"

MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后,仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是,那么你的内容清单就是"相互独立的"。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是惟一的一项人也就是说,你是不是把一切都想到了?如果是,那么你所列的内容就是"完全穷尽的"。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品(Acme Widget一作一项研究。你面对的问题是"我们需要销出更多的饰品"。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售:

改变把饰品卖给零售商的方式。

改善针对消费者的饰品的市场营销方式。

减少饰品的单位成本。

即便这个清单看起来相当普通,那也没什么问题。在接下来的部分,我们将深人讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。

假定你加人了另外一项内容,比如说:"重新调整饰品生产程序。"这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢?这当然是一个重要的问题,但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于"减少单位成本"之下,与"调整分销系统"、"改善存货管理"这一类的问题是并列的。为什么?因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项(或者是全部)与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。

一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的(即"相互独立"),你还必须进行审视,以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项(即"完全穷尽")。让我们回到"重新调整饰品生产程序"',把这个内容放在"减少单位成本"之下。现在有一位团队成员提出:"我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。"

她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成"重新调整"这样的问题呢?并非如此,你应该重新理一下你的单子,把"重新调整生产程序以减少单位成本"列在"减少单位成本"之下,把"重新调整生产程序以改善饰品质?quot;列在"改善针对消费者的饰品的市场营销方式"之下。现在你的单子看起来就类似这样了:

改变把饰品卖给零售商的方式。

改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
  --重新调整生产程序以改善饰品质量。

减少饰品的单位成本。
  --重新调整生产程序以减少单位成本。

假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法,那怎么办?你可以忽略这些想法,但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类,但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个,也不会多于5个(当然,最好是3个)。

对这种两难的情况有一种解决办法--充满魔力的分类:"'其他事项"。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里,总有"其他事项"可以列人。但是,这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项--这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题,但放在一个总体情况介绍的第一层,那就显得太突出了。所以稍微多费点心思,尽量把那些出类拔草的主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且,即便是其他所有方面都落了空,"其他事项"会帮你保持MECE。
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在第一次会议上解决问题--最初的假设
解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。
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最初的假设(IH)是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱,也是最难于解释清楚的。为了使得这种解释对你(也是对我)而言更容易一些,我把这一节分成了三个部分:

定义最初的假设。

创造最初的假设。

检验最初的假设。

定义最初的假设
最初的假设的实质是"在你开始之前找出问题的解决办法"。这听起来有点自相矛盾,但你无论在什么时候都是这样干的。

假定你必须驾车去一家餐馆,而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转,然后在接下来的第一个路口右转,这样你就正好到了那个街角。你清楚如何去史密斯大街,到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你,你有了一个最初的假设。

解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多,但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张路线图,尽管是草草画就的,但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设(IH)是正确的,那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。

让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的办法。在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后(但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前),你也许会得出如下一些最高一层的最初假设:

我们可以通过如下手段增加饰品销售:

改变把饰品卖给零售商的方式。

改善针对消费者的饰品的市场营销方式。

减少饰品的单位成本。

正如我在下一部分所要讲的那样,接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来,以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。

记住,假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的,那么,沿着这条路走上几个月,它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。 如果证明是错了,那么通过证明它的错误,你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来,决定自己如何证明或反驳它,你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。

创造最初的假设
当事实和结构结合起来时,最初的假设就出现了。因此,作为创造最初假设的第一步,你必须从事实出发。然而,要记住,在你搞清楚在哪儿挖掘之前,你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下,做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理(SEM)有一套创造最初假设的好办法:

在项目开始的时候,我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来,用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物--并不完全是为了收集事实,而是吸收这个行业的一些气息:这句行话是什么意思,目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是,我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。

在创造最初假设的时候,你并不需要全部的事实,只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业,可能事实早就在你的头脑里了。这很不错,但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。

使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分--关键驱动因素(见第三章"寻找关键驱动因素")开始的。接下来,做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响,实际上,气候就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。"我们必须向上帝祷告,乞求好的气候",这不是一个可讨论的建议方案。另一方面,"我们必须减少自己在气候变化面前的弱点"则是一个可讨论的、最高一层的建议方案。

下一步,你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来,然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的,它会产生什么问题?考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题,你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设?如果在你的团队中没有什么经验,而争论又很多,那么对?quot;什么是可以证明的、什么是不可以证明的",就应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。

在阿卡米饰品的问题中,假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设:

我们可以通过如下手段增加饰品销售:

改变把饰品卖给零售商的方式。

改善针对消费者的饰品的市场营销方式。

减少饰品的单位成本。

现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的(东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等),而销售主要靠三种形式的零售:超级市场、百货店、专卖店。团队认为,销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。

什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢?你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区,而且高于其他形式的零售分销,原因就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时,你也许会发现,他们对超级市场的感觉要比其他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样?这对饰品的销售意味着什么?

这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的"问题树"。换句话说,你从最初的假设开始,然后再分岔为每一个问题。其结果如图所示。

在你完成了问题树之后,你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入挖掘以证明你的假设时,困难的部分就出现了。

检验最初的假设
在你带着解决问题的地图上路之前,你得先在轮胎上踢几脚,检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解,这是不是你所可能设计的最佳的假设?你是不是已经把所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议方案是不是都是可行的、可证明的?

在探讨创造最初假设时,我用的词是"你的团队"而不是"你"。我在公司的经历(以及其他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历)使我明白,由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。为什么?我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。

所以,当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你是团队的领导,你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方法。问一问:"如果我们把它变一下会怎么样?如果我们推进这个方案会怎么样?从这个角度看怎么样?"这个过程是一石数鸟。没问题,尽情享受好了,只要可以推动你的思维就行。(要得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧,请看第9章。)

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