9.头脑风暴

 《麦肯锡方法》

关于麦肯锡的头脑风暴
当努力已经奏效,团队已经组建完毕,基本的研究也已经完成的时候,真正的工作就可以开始了。头脑风暴是进行战略咨询的必要条件。它才是客户真正花钱购买的东西,因此一定要正确对待。绝大多数的大型现代公司中都充满了智慧而又博学的管理人员,他们敢于而且善于解决日常的商业问题。麦肯锡提供了一套新的思路,一种不局限于"本公司思路"的行事方法。这就是当问题无法在其企业内部解决时客户所需要的东西,而其开端就是在会议室里摆张桌子,几把椅子,一沓本子、铅笔和钢笔,几把记号笔,还有一块干净的"白板"。

在开第一次头脑风暴会之前,麦肯锡的顾问们都要做家庭作业。团队的每一个人都要阅读从PD网和图书馆查得的结果。咨询顾问聚在一起,对基于基本研究之上的"事实材料"进行分类。而项目经理和项目主管,可能还有更高级的咨询顾问则负责提出团队随后将进行破坏性检验的最初的假设。

头脑风暴是要花时间的。一般情况下,麦肯锡的一个团队要花两个小时的时间开头脑风暴会议,不会比这更短了。有些团队的负责人喜欢周末开会,尽管这不一定总能得到团队其他成员的青睐。这些会议往往一直开到夜里,还得靠外送的比萨饼、中国菜和日本餐(我自己最喜欢日本餐)来补充能量。我甚至能回忆起来,有些团队在周末开会时得带一两箱半打装的啤酒(大概是为了激发思维)。麦肯锡的美国办公室保留有提供外卖服务的当地最受欢迎的餐馆主菜谱",这些菜谱可管大用了。

进行成功的头脑风暴的至关重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一样的眼光看待这些数据,那就没有必要召开会议。你必须把你的前提和偏见抛在会议室的门口。只有这样,你才能自如地运用你头脑中的事实。

我喜欢把头脑风暴看作是鲁毕克的魔方。每一个事实都是小立方体的一个面。把这些面这样转或者那样转,你就会得出答案,或者说,至少是答案之一。

我喜欢用的另一个比喻是洗牌。每个事实都是一张牌。当你刚打开盒子的时候,所有的牌都是按顺序排的。多没劲!洗一下牌,或者把它们抛向空中,看它们怎么落地。现在你就会发现一些有趣的形式:直的,平的,横七竖八地满屋子都是。当你把事实和想法抛向空中时也会出现同样的事情。

在接下来的几节里,我们将研究麦肯锡头脑风暴的各个侧面,并且学习一些能使你的头脑风暴更有效的技巧。


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预先准备的力量
尽管头脑风暴对一些人而言有空想、校园清谈的内容,但事实上,有效的头脑风暴要求先进行一些艰苦的工作。


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头脑风暴的首要原则是在真空中你不可能成功地进行头脑风暴。在你去开会之前,对于你要解决的问题必须要有所了解。不要一跨进会议室就指望每一个人都会为你的灵感喝彩。就像麦肯锡的所有事情一样,不论你是领导还是仅仅是参与者,召开头脑风暴会议的时候,都为你准备了一套方法。

如果你领会了第二部分的内容的概要,也就是说,你已经完成了研究工作,那么你的研究工作就已经进行了一半。现在,要保证团队的每一位成员都了解你所了解的内容。把你的研究整理成麦肯锡顾问所谓的"整理好的事实",也就是说,把你所发现的要点和资料整理成条理清楚的提要,然后把它传给整个团队的人看。如果你是负责人,那就要确保团队的所有成员都要把他们的研究整理好。整理事实是比较容易的。这项工作不要求详细的结构,只要动一点点脑子,想一想,什么东西比较重要、如何把它表达出来就行了。一旦国队的每一个人都把所有整理好的事实阅读过了,那么到了产生思想的时候,你们就有了同样的知识基础。

一旦你吸收了团队的事实基础,接下来干什么呢?在这个问题上麦肯锡顾问分成两派。第一派认为:"你自己要熟悉问题和资料的框架。在会议开始之前不要试图拿出答案。"相反的一派则认为:"一般应该有一个假设,否则的话,你会四处寻找主意,从而会浪费许多时间。"我是个坚定的折衷派--这两者都有道理。如果你提出一个假设,很好;如果你是团队的负责人,你可能还应该提出个假设才行。不要走进会议室就说:"这就是问题的答案。"正确的态度应该是:"我认为情况可能是这样的。让我们大家一起来推敲一下这个假定。"

你也可以提前进行自己的头脑风暴。不只运提出一个假定,而是应该考虑一下你的团队可能会提出的一系列假定,其解决办法应该与你们的项目范围相适应。接下来你可以迅速排除那些不切实际的假定,而在具有一定可能性的各种主张上,你要给团队充分的自由去发挥。这一方法可以使你的头脑风暴建立在现实的基础上。

无论你如何进行,有一点一定要有保证,那就是:在最低限度上,你要了解事实。记住童子军的格言:"时刻准备着!"


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在一干二净的屋子中进行
头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板一没有任何痕迹的写字板开始。当你让你的团队进入会议室之前,应该把你们的预想都留在门外。把你所了解的事实带进去,但要找到看待这些事实的新的方法。


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在上一部分,我建议你们自己花上几个小时的时间,把自己锁定在事实上,设计出一系列的假设。现在我又建议你不要带任何预想走进进行头脑风暴的会议室。对你而言这是不是显得有。点自相矛盾?实际上,好的头脑风暴正是得益于一定程度的矛盾一矛盾有助于激发你的思维。

再说,头脑风暴是关于新思维产生的问题。如果所有的团队成员进了会议室后谈论的都是同样内容的老生常谈,彼此随声附和,那么你们什么也得不到,不过是浪费时间而已。更为糟糕的是,要是团队的负责人一走进来就把自己的观点强加于人,那么团队就失去了一个形成更有创造性的解决方案的机会,也许还是一个更好的机会。

头脑风暴要求会议室中从最高级的管理人员到最普通的分析人员每一个人的参与,而且,无论什么时候,你也无法保证前者的主意就一定比后者强。在进行头脑风暴的会议室里,任何人都不必担心把自己的观点表达出来。所以,在会议室门口放弃你的预想的同时,还应该检视一下你的等级观和面子观。

这儿有一个不恰当地进行头脑风暴的例子。在克里斯汀·阿斯乐森还是公司的新同事的时候,她所在的项目的高级项目经理召集团队成员开了一个头脑风暴会。人都到齐之后,这位高级项目经理说:"大家静一静,看我在白板上把问题解答一下。"接下来的一个小时时间里,他们便坐在那里看这位高级项目经理展示自己的思路。这样做也许具有教育意义,但这不叫头脑风暴,除非你把它视为头脑风暴的演示台。

以下是进行成功的头脑风暴的几条准则:

没有坏主意。在召开头脑风暴会议时,不应该有人因为害怕获得"这是个坏主意"的指责而在发表意见时考虑再三。如果这个主意的确一般,而你又有不同意见,最好花一点时间解释一下原因。观点的争论本身就是头脑风暴的一个组成部分。谁知道呢?经过几分钟的讨论,也许大家不再认为它是坏主意了也未可知。至少得给它一个机会。当然了,与手头的问题没有直接关系的主意是不包括在内的,比如,像"把问题忘到脑后吧,咱们玩飞碟去"这样的问题(除非你认为团队有可能从这样的小游戏中获益)。

没有不值得回答的问题。就像没有坏主意一样,对任何问题都要考虑其价值。千万别害怕对事物本身或做事情的方式刨根问底。对于做任何事情而言,"晦,我们一直都是这么干的"这样的回答往往都不是说得过去的理由。

千万别低估对那些似乎是显而易见或是简单的问题进行探究的价值。例如,有一次,我参加一个资金管理公司的项目,在我们的第一次头脑风暴会上,我们小组的一位刚参加工作的新同事提了这样一个问题:"世界上有多少钱?"我们没有简单地说一声:"不计其数。"而是花了45分钟考虑国际资金管理的机制,并且从中得出了一些有益的启示。

准备好扼杀自己的婴儿。这个令人瞠目结舌的概念源自于好莱坞的剧作家。它的意思是,无论你的主意有多奇妙,如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分,那就得忍痛割爱。把你自己的假设仅仅视为是投进头脑风暴搅拌机中一种原料。把它交给自己的队友,让他们去推敲。它也可能"正确",也可能"错误",但重要的是它应该有助于团队去思考解决手头的问题。不要在自己的假设上投人那么大的热情,不要带着一种誓死捍卫它的情绪去参加会议。

知道什么时候说什么话。头脑风暴是要花费一点时间的,但如果你开这样的会议的时间太长,那么收益就会急剧下降。对前麦肯锡顾问的调查发现,在气氛转变之前,团队可以忍受的头脑风暴的时间是两个小时。在我看来,在夜里开会时尤其如此。除非团队是由完全的夜猫子组成的,否则,人们会随着夜色的加深而变得疲惫、暴躁、迟钝。当然,事情往往有例外。有时候,轮到你的时候,在肾上腺素的激发下,你可以做到在后半夜仍然思维活跃。有时候,你盯着同事盘子中的剩饭获得了灵感。但是,一般而言,最好还是在团队开始困乏之前叫暂停。总还有第二天,总还有周末嘛。

如果必须整天开会,那你就必须做好后勤保障工作以保持参与者的精力。可以让谈话跑跑题,准许人们开开玩笑,但片刻之后就要调动他们以保持注意力的集中。要不时地休息一会儿,不要仅仅在午饭、晚餐和有生理需要时才让休息。如果可能的话,让大家有半个小时的时间散散步。这是大家整理思维、舒展筋骨的大好机会。

好记性不如烂笔头。与通常的会议不同,通常的会议有专人做记录,头脑风暴本身不允许进行详细的记录。各种各样的主意就像时刻都会殒命的小飞虫一样充满了会议室。在任何情况之下,你都不能在没有对结果做永久性记录的情况下关上灯就离开会议室。在奇思妙想如泉喷涌的情况下,不要以为你永远也不会忘记它。一旦你的肾上腺素用光,疲惫降临,你就会把它给忘了。

麦肯锡采用了一套非常不错的装置保存头脑风暴会议的结果。虽然实际上每间会议室都有白板以及可以用擦子或纸巾擦干净的记号笔,但有些白板可以把写在其上的任何东西在纸上备份下来。要得到那些奇妙主意或已经被擦掉的你在凌晨两点所画的草图,这是很不错的一种方法。

你可以用没有什么技术含量的便签纸复制这项高技术的成果。便签纸的惟一缺点是写在纸上面的墨迹无法擦掉--所以一定要写整齐一些。在会议结束的时候,要给专人分派工作,让他把便签纸上的内容誊写在普通纸上,并在团队成员中间传阅。


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头脑风暴练习
头脑风暴成功的关键是充分的准备和有一个合理的思维框架。以下是麦肯锡的顾问们所采用的最大限度地发挥头脑风暴会议作用的几项技巧。


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克里斯汀·阿斯乐森在麦肯锡公司的时候参加了有关头脑风暴的一个实验性的培训项目,在这个项目中她进行了下面一些练习。这些练习可以帮助你的头脑风暴讨论会有一个良好的开端。

公布式的练习。给会议室的每个人一沓自粘性的便签纸。参与者把他们想到的任何相关的主意都写下来,每个主意写一张纸条,然后把它们都交给负责人,由负责人大声地读给大家听。这是一种很快地形成大量主意的非常不错的方法,可以避免每提出一个主意大家就进行一番纠缠不休的讨论。

文件夹练习。在会议室里摆上许多的夹子,每个夹子标上不同的分类或是问题。每个团队成员都在会议室里走一圈,把自己的主意写在相应的夹子里。如果你高兴,可以给每个团队成员不同颜色的标签,这样你就知道谁的主意是什么了。

克里斯汀记得,有一种在紧张气氛中处理大规模头脑风暴会议特别有效的办法:

我们把所有相关人员都邀请到一间大会议室,一起讨论客户进行变革的各种选择方案。首先我们要求他们把我们所提出的方案中他们不喜欢的一切内容都讲出来。一旦他们发泄完了,我们就让他们提出那些做得比较好的方面,以及可能在他们自己的企业部门实施的方法。这一技巧具有两个方面的作用:它可以产生某些我们也可能没有提出的出色方案;它有助于让那些先前持怀疑态度(只要没有完全的敌意)的管理团队接受麦肯锡的解决办法。

还有一个对付那些爱在头脑风暴会上发牢骚或煽风点火的人的办法:让负责人或主持人站在他后面,有时甚至碰碰他的肩膀。这是为了让这个爱找麻烦的人知道他正在受到关注。如果他还在旁边蝶蝶不休,主持人可以让他讲出来,就像老师对在底下窃窃私语的学生所说的那样?为什么不讲给全班听呢?

试着用在这些练习中所采用的办法使你自己的头脑风暴会议活跃起来,其结果一定会给你留下深刻的印象。

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